接受了西方文化洗礼的杨澜显然是看到了有利的大环境：传播频道资源过剩但内容严重不足；电视媒体蓬勃发展而电视文化相对滞后；互联网技术的发展对电视台的垄断渠道剧烈地冲击；电视节目内容越来越趋同。“内容为王”开始越来越多地受到媒体的重视和推崇，同时也有越来越多的事实证明了，传媒的竞争说到底是内容的竞争。在阳光卫视开播之际，创始人杨澜就从宏观角度为阳光卫视定下了基调:做内容提供商。不仅与普通的卫视一样在卫星频道上播出，也通过交换和买卖在其他的电视台播出。阳光卫视拥有的超过四万五千小时的节目内容储备，彰显着阳光卫视觊觎华语节目总供货商的巨大野心。阳光卫视要经营1个片库，而不是经营1个频道。在营销模式上可以走与其他电视台不同的差异化经营道路。

但是恐怕杨澜自己也没有想到，阳光卫视从此走上了一条荆棘大于鲜花的道路：

2001-2002年度广告收入达八千万元，达到境外卫星电视行业在中国内地业务的先进水平，而根据阳光文化提供的财报，阳光卫视前两年分别亏损三千二百万和一千九百万港元。

2002年11月04日阳光卫视宣布正式进行节目扩版，原本定位于高知识收视人群的纪录片频道被扩展为多元化频道。节目中除保持原有纪录片外，大量加入娱乐内容，包括少儿节目与以日韩剧为卖点的偶像剧场。然而这一改革使得原有的纯粹专业化的频道定位混乱，也使得本来文化意味十足的频道印象大打折扣；2003年，阳光卫视运行成本上亿元，但广告收入只有三千七百万元。

2003年5月阳光文化宣布，向星美传媒出售“阳光卫视”百分之七十股权，以缓解阳光文化的财务困难。实际上宣告了阳光卫视的市场策略失败。根据阳光文化提供的财报，阳光卫视三年来亏损累计已达到两亿多港元。

从阳光卫视的曲折道路，我们看到一个理想主义者在创新和改革面前经历的阵痛。我们对阳光卫视市场的失策感到可惜，对一种创新失败感到惋惜。道路是曲折的，但我们还要走下去。